今天給各位分享長城汽車客戶客戶管理系統的知識，其中也會對長城客戶crm系統進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文汽車目錄一覽：

長城汽車的運營體系

多年來長城汽車客戶客戶管理系統，公司培育長城汽車客戶客戶管理系統了一個科學有效的市場運營體系長城汽車客戶客戶管理系統，使長城汽車牢牢把握了市場競爭環節上的主動權。 公司已擁有了1000余家銷售網絡、400余家售后服務中心、以及600余家4S專賣中心長城汽車客戶客戶管理系統，快速立體的商情信息網絡遍布全國31個省、自治區300個大小城市。

截至目前，長城已是國內皮卡和經濟型SUV行業中保有量最大的品牌。在眾多的品牌中，長城汽車以優越的性價比贏得了全國執法部門的青睞。每年近萬輛的長城汽車被各地的質量監督、公安、政法、工商、公路、電訊等系統選為公務專用車。在同行業中，是集團采購和裝備執法部門最多的品牌。

長城汽車出口國家和地區多達100余個，而有營銷服務渠道、批量出口的高達60多個國家。隨著長城汽車技術研發創新能力的增強和海外運作的成熟，長城汽車的出口將向全方位縱深發展，技術輸出、海外客戶管理、強化售后服務已成為今后發展戰略的重點，形成了穩固的國際營銷網絡。

長城汽車crm管理系統跟進后能修改么

在CRM系統中通常是可以修改的，具體要看權限設置。

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長城汽車蜂巢智能轉向系統靠譜嗎？

長城汽車為什么要自己做轉向？在長城汽車董事長魏建軍的率領下，長城對供應商的要求非常嚴格，對于轉向這種車輛執行機構，基本都是采購國際一流供應商。這帶來的問題就是居高不下的采購價格，以及車輛精確標定的對外依賴。為此，便有了蜂巢智能轉向的前身——長城汽車的轉向事業部。

蜂巢智能轉向現隸屬于蜂巢易創科技有限公司（簡稱“蜂巢易創”），轉向是蜂巢易創四大業務板塊之一（其他為動力、傳動、電驅動）。蜂巢易創于2018年成立獨立法人單位，確定了獨立發展的戰略（目前仍由長城汽車控股）。

蜂巢智能轉向致力于汽車自動駕駛技術研發，制定了智能轉向、智能制動和智能駕駛的“三智”戰略。長城汽車副總裁、蜂巢易創董事長唐海鋒指出，蜂巢智能轉向的目標是成為系統解決方案供應商，并積極拓展長城汽車以外客戶。

蜂巢易創成立的初衷在于打造汽車零部件行業“共創、共享、共贏”的開放生態，為全球主機廠提供關于“電動化、智能化”的一站式技術解決方案。此次，DP-EPS的正式亮相，標志著蜂巢易創繼此前發布“I紀元”動力總成、“扁-Hairpin”系列電驅動等新技術之后，在順應汽車行業“新四化”浪潮中又邁出了堅實一步。

據悉，蜂巢智能轉向在保定、揚中分別建立年產25萬套（第一條線）和100萬套EPS的自動化裝配制造生產基地，到2025年總計將達到150萬套，外銷國內客戶占比將超過50%，國外銷售超過10%。

長城汽車怎么變成民企了

如果說改革開放締造了長城，那么騰飛的中國經濟就是助推長城走上前臺的最大引擎。

“長城汽車將秉承匠心精神，繼續苦修內功，實現從源自中國到代表中國的飛躍”。6月30日，在“改革開放40年·致敬中國汽車人物”的活動評選中，長城汽車董事長魏建軍謙遜的一席話,讓外界再度認清中國汽車產業發展已經從初期濃重的“國有色彩”跨向了與民營企業共存的發展現狀。

長久以來，對于有著“大國重器”之稱的傳統汽車制造業，外界一度偏執的將民營車企比作汽車產業浪潮中的附屬品，將“民營自主品牌”看作現階段市場發展進程中的曇花一現。但不乏有人視其為行業“黑馬”，以未來引領者的身份出現其中。

當我們回顧自主品牌早先野蠻生長的霍亂時期，再回頭對比如今的一片繁榮不難發現，正是這些民營企業“少打口號，多些內斂的生存法則”才讓他們篤定前行。

不管對于魏建軍還是有著他個人標簽的長城汽車來說，雖置身于40年改革浪潮中，但在以自主黑馬身份橫空出世之前，經歷了太久的孤立無援與摸索前行。因為那個年代，民營車企滅亡不是新聞，活下來才是。

也正基于這個舊因，讓魏建軍和他的長城汽車，從28年前的那家鄉鎮企業開始就意識到：民營車企的發展必須要走一條和別人都不一樣的路，因為只有這條路才能通往生存與成功的大門。

從集體到私有的長城汽車

與大多數創業成功的企業領導不同，魏建軍很少提及自己的發家史與長城汽車的初創時期。也許源自于他軍人家庭所造就的剛毅性格，讓他少了一些文人墨客的頻頻自憐。

熟悉長城汽車發展史的人都知道，1990年是長城變革的一年。當年被南大園鄉政府派人接管長城工業公司，由于經營不善轉為外包，才讓年僅26歲的魏建軍有機會投身汽車制造。然而彼時的長城還是一家只有60多名員工、負債200萬元的集體所有制的改裝公司。當年，魏建軍與南大園鄉政府簽訂5年承包合同，立志要帶領長城走出困境。那個年代，沒有人會問魏建軍能不能成功，因為也根本沒有人在乎。

初創幾年中，以農用車起步的長城很快在這一門檻較低的市場站穩腳步，并于次年下線第一批“長城轎車”成功打開銷路為先期發展積攢了有生力量。

但好景不長，1994年國家出臺《汽車工業產業政策》，實行“目錄”制管理，長城轎車成“黑戶”，轎車項目被迫暫停，讓長城的營收銳減。但敏感的魏建軍在次年的考察中發現皮卡車型在是發展中國家的“緊俏貨”在泰國等諸多國家有著很大市場，便認定皮卡在中國一定也有巨大的潛力。

1995年河北長城集團有限公司成立

魏建軍開始組織員工大規模展開調研，發現當時國內市場共有3個模具廠，都只生產配件，不生產整車，而那些皮卡的生產廠家，又多是一些中小型國有企業，相關產品技術落后，性價比差，很難滿足市場需求。此時魏建軍堅信，皮卡就是長城的下一步！

僅兩年光景，長城已具備從雙排皮卡、雙排座大皮卡、一排半皮卡、大單排皮卡、小單排皮卡、廂式皮卡、中雙排皮卡等7大類產品序列，同年，長城將第一批皮卡出口中東，拉開了中國汽車進軍海外的序幕。

也正是這次從改裝廠到皮卡的這次轉折，長城贏得第一桶金。長城從1996年開始投放皮卡，1998年以來，長城皮卡已連續多年在全國保持了市場占有率、銷量第一，魏建軍“皮卡大王”的稱號由此而來。

早期長城Deer皮卡

同年，河北省政府下達城鎮集體企業盡快完成產權制度改革的決定，南大園鄉政府開始了第一次資產分配。基于魏建軍對企業的特殊貢獻，鄉政府將相當于長城工業公司權益凈值中每年增長率200%以上的股本權益授予魏建軍。按照承包協議，魏建軍有權獲得從1994年開始長城工業公司10%的除稅利潤，累計214萬元。魏建軍將資金轉為5.48%股權，至此，他獲得長城工業公司25%的股權，擁有公司內部絕對話語權。

私人持股成為當時社會環境下承包經營轉為股東經營的一個標志，長城汽車的改革和重組也由此拉開序幕。資料顯示，當年股權分配上，鄉政府持股65%，魏建軍持股25%，職工持股10%。至此，長城工業公司改制為長城汽車有限責任公司。

“第一家民營汽車上市公司”

如果將先期集體轉私有看作是長城汽車的第一節點，那么經營有善成功以上市公司身份躋身民營車企就成為迎合產業趨勢發展的第二階段。

進入21世紀，魏建軍意識到揚長避短與術業專攻的利處，魏建軍在頻繁的國外考察中接觸到營銷管理中的“聚焦原則”，即是把有限的資源用在集中的領域，而非求大求全。

長城隨即制定聚焦皮卡、SUV兩大品類戰略，按照長城的產品規劃，新產品陸續圍繞皮卡、SUV兩個類型發展，轎車僅占其中較小一個環節。這與以往中國主流自主品牌產品擴張、主攻高端的戰略突出差異，此時的長城更清楚的認識到精益與穩健才是未來發展的關鍵。

但當有針對性的鋪開產品線后，長城在銷售環節的劣勢凸顯，由于經銷商產品雜亂，長城不得不選擇“分網”。也就是要讓企業按照產品檔次的不同，給不同的經銷商進行獨立的經營。

但限于當時的產品結構略顯單一，產品和品牌力支撐不足，無法保證單一品類經銷商的盈利。敏感的長城意識到必須改變，為此長城提出要實現分網讓讓企業更多地采取靈活的政策，按照經銷商的能力和意愿可分可合。

不過，長城對待傳統分銷不同，以往車企的渠道模式通常是在各個城市建立銷售分公司，管控當地的經銷商和4S店。而長城汽車則避開銷售分公司，對當地經銷商充分授權，以更大的利潤空間吸引經銷商。但要求“先款后車”。

此舉十分奏效，不但省去建分公司成本，還抵消一部分讓利，保證公司現金流健康同時沒有呆、壞賬。經銷商雖然資金壓力大，但在充分授權和利潤的引誘下，長城汽車經銷商體系很少出現退網拒絕提車一類的惡劣現象。

除了經營政策與渠道環節的調整，長城的在供應體系上的獨到見解也讓長城在發展進程中更加平穩。一位內部人士向汽車預言家描述：10年前，長城自己供給的核心零部件就已超60%，座椅、燈具、保險杠這樣低附加值的零部件長城均采取“自給自足”的供給模式。

2003年12月，經營有善的長城汽車在香港主板市場掛牌上市，成為國內民營汽車企業首家上市公司。彼時長城汽車以13.3元發行1.14億股新股，集資15億元，讓長城汽車上市集資總額達到17億。此時，魏氏家族持股降到40.45%，南大園經管中心持股31.78%，其余27.77%由H股公眾持有。

此前，一位經濟學人士對于長城汽車做出這樣的評價：“只要行業趨勢、公司管理沒有變化，長城這種公司的確定性相當高。說白了，就是讓人心里有底，它很難進入做空者的覬覦名單。跌多了你知道它能漲回來，也知道可以趁低去買。如果用巴菲特的話解釋，買長城是睡得著覺的。”

2011年，長城汽車又完成國內A股的主板上市，計劃募集資金31.66億，用于投入發動機、變速器、車橋及制動器、內外飾和車燈等汽車核心零部件的擴產項目至此，長城汽車成為為數不多實現兩地上市的整車制造企業。

完成主板IPO后，長城汽車估值一路高走，資料顯示，2013年長城汽車H股的市盈率均維持在8倍以上，以2013年2.31港元的每股收益計算，H股靜態市盈率約為15倍，A股約為19倍。即長城汽車的市盈率從2008年的2倍左右提升至目前15倍左右，至少提高約7倍。

從一個鄉鎮改裝廠起步，到皮卡、SUV、轎車，長城的成長歷程可能有運氣的成分在里面，但魏建軍善于從冷門入手的思維方式與國家市場經濟進程的反作用成就了長城汽車成功的一個個關鍵節點。

“技術引導市場”

如今的長城已具規模，但是對于技術創新的側重一直作為長城汽車立足行業的一項根基所在，甚至可以說長城汽車的28年都在與技術創新相博弈。

魏建軍在內部經常會提到這樣一句話：“技術要走在市場的前面，消費者看不到那么遠。”就像福特發明汽車時說：“如果我問客戶，他們要什么？他們的回答一定是一匹更快的馬。”

在長城內部有這樣一個規矩，不僅是研發團隊，公司每一層級的組織，都有一項創新費用，用于在工作細節中嘗試新的辦法。在長城的企業文化中認為“新東西總會一半成功，一半失敗，只要不是人為犯錯，創新上的失敗都由公司承擔。

長城汽車生產線

早在2006年，長城就已經擁有自主知識產權的INTEC柴油發動機量產，并成為第一個在中國使用博世高壓共軌柴油技術的汽車廠家。于2008年，成功下線代號為“GW6K30G”的直列六缸雙廢氣渦輪增壓直噴汽油機，該發動機成為國內首款采用雙渦輪增壓技術的汽油機，一定意義上預示著自主品牌已成功突破國外品牌技術壟斷。

長城自主研發動力總成

緊接著，名為“綠靜2.0T”柴油動力在保定發布，憑借“排放、功率、噪音、能耗”創造四項第一，該發動機也一舉獲得15項國家授權專利的，被視作我國乘用車柴油動力的一項重大突破。

不久前，由長城汽車自主研發的1.5GDIT發動機與7DCT濕式雙離合變速器

還榮獲國家十佳發動機與十佳變速器稱號，該技術也一度成為長城產品的主要亮點。

除了大量基礎環節研發，長城汽車還著眼于許多自動化、智能化的應用技術。比如，安全系統會主動感知車主在疲勞駕駛警報并散發提神氣味，甚至在全地形模式中通過聲納技術判定30米地形，自動進入沙灘或冰雪等行駛模式。

哈弗H6

至今，長城汽車已成功申請專利申請總量達6500余項，授權5000余項，發明專利授權總量突破1000項，徹底由傳統制造企業階段跨入創造型企業。資料顯示，長城汽車堅持研發“過度投入”的理念。在十二五期間累計投資超100億元，到2025年預計累計投入350億元。投資10億元建設了領先行業的動力電池研發中心和氫能研發中心。

此前長城曾正式對外發布未來戰略，明確提及哈公司未來將繼續開發全新柔性化平臺，僅哈弗品牌到2020年將陸續規劃幾十款產品，覆蓋小型、緊湊型、中型和中大型細分市場，到2020年實現單一品牌突破200萬銷量。

根據未來規劃顯示，長城汽車還將繼續重點聚焦SUV品類，并將新能源、智能化領域發展亦定為其主要發展方向。面對發展，長城汽車已規劃40余款戰略儲備車和新能源車型，并發布純電動品牌“歐拉”布局未來出行。

長城汽車概念車

28年的一路走來，很難享受與國企一樣的政府扶持，缺少資金以及政策保護。這或許就是曾經民營車企曾經必然面臨的常態，然而也正是“不求人”的自我生長造就了像長城這樣一個又一個生命力頑強的民營車企。

魏建軍總說：政策的扶持并不是市場競爭取勝的關鍵要素，我們只有自己強大了才是根本，其他的要素并不能改變大局。如今，長城還將繼續堅持以SUV為重心的發展方向，這場關乎長城未來發展的“試錯與試對”過程中，或許正是有了過去28年的積累才讓魏建軍對市場有了一套獨特的理解。

關于長城汽車客戶客戶管理系統和長城客戶crm系統的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。

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